需要遵守的规则

为了避免上述问题，在着手具体工作之前，你需要分别与团队成员以及你的直属领导就下列重要事项达成共识。你要勇于提出这些议题并加以解决，如果在担任团队领导者后，你没有立即这么做，失败可能就此埋下伏笔。

除了明确你的职责（如第一章所述），你需要商定的任职事项还应至少包括以下内容：

1）履行职责所需要投入的时间

2）指导员工的权利

3）绩效评估标准及薪酬

4）对团队成员薪酬的话语权

5）重视每个人的非收费时间

6）你希望从公司领导那里得到的支持

1.履行职责所需要投入的时间

专业团队无法有效运作的最大根源，或许在于没有给予团队领导者充足的履职时间。在许多公司里，上至管理层下至基层员工都期望团队领导者像其他团队成员一样，全身心地参与客户服务（或生产性）工作。

因此，团队领导者仍然把自己的个人业绩视为第一要务，将对团队的指导作为次要工作，只有在时间允许的情况下才会花时间处理。这并不奇怪，因为大多数专业人士一直忙于处理专业领域的工作，如果有些事情需要被搁置，那么这些事情几乎无一例外都是他们管理职责方面的。

正如一位团队领导者所说：

我是凭着信念在从事这份工作的。我相信到年底的时候，会有人记得我为它所付出的所有时间。同时，我也相信在薪酬结算时，会充分考虑到我由于承担这部分工作而无法专职为客户提供专业服务的情况。

上述问题的关键，不在于团队领导者，而在于公司管理层。许多公司高管（无论是在公开场合还是在私下谈话中）宣称他们理解团队管理的重要性，但不愿意承担公司业绩下滑的风险。管理层不愿向团队领导者保证，只要他们尽心尽力管理好团队，就不会因个人业绩下降而扣减其绩效评分。公司管理层担心，如果团队领导者承担了过多的管理、指导和培训工作，可能会导致财务上的“黑洞”。

如果公司管理层真的希望建立高效协作的团队，并且相信在管理这些团队上投入的时间能够创造利润（就像我们观察到的那些最成功的公司一样），那么他们必须重视并认可每位团队领导者用于“管理”的时间。

需要注意的是，我们并不是在提倡“一分耕耘一分收获”这句老生常谈。很多人愿意担任团队领导者，是因为他们相信这样做是有回报的。他们通过培养和辅导年轻人，帮助同事取得更大的成就，获得了内心的满足感。他们真心期待着打造一个优秀的团队，悉心传授专业知识，使团队传承自己的经验。对这些团队领导者来说，最重要的是使他们能够公平地获得应有的待遇和回报。他们不愿看到自己为了团队的利益贡献了时间和精力后，却因为没有在客户服务或者创收工作方面投入更多的时间而在薪酬评估时被打了折扣。

其实不难证明，给予团队领导者更多用于管理的时间，他们可以帮助公司创造更大的利润空间，一个得以有效管理的团队能够比团队领导者个人创造更多的收益。下面举个简单的例子。

假设一个团队包括1位领导者、10位资深员工和10位初级员工，营业收入为800万美元，利润为300万美元（这些数字可以根据你的实际情况予以调整）。假设接下来团队领导者将每年投入500小时来履行管理职责。

500小时意味着一年中每周投入一天时间来管理。我们假设团队领导者仍须承担其他责任，如业务拓展。这也意味着他们用于为客户服务（或者创收）的时间将每年减少500小时。

我们假设团队领导者的（显性的或隐性的）工时费用是400元/小时，因此减少了500小时的计费工作即减少了20万美元的营业收入（并非所有企业都按工时收费，但在这个例子中，让我们假设可以使用隐性计费率的概念）。

尽管该团队（或公司）因此减少了20万美元的收入，但它每周多了一天时间来管理800万美元的业务。如果团队领导者每周有一天时间（全年都没有休息超过连续一周的情况下）专注于管理800万美元的业务以及创造300万美元利润，那他通过有效管理团队而带动整体创收，从而覆盖其个人少创收部分（20万美元）的可能性有多大？

如果团队领导者有基本的管理技能，这个概率应该相当高（可能超过99%）。若他每周有一天时间与20个人一起工作，却不能创造出这样的效益，那就只有一种选择：他应该辞去团队领导职务！

需要注意的是，我们并非提倡团队领导者要专职从事管理工作。正如在麦肯锡工作多年的乔恩·卡岑巴赫向我们指出的：

一个致力于积极为客户（特别是要求严苛的客户）提供服务的专业团队领导者，在指导他人时具备两个明显的优势。一是可信度高，团队领导者身体力行为客户提供服务，因此在指导他人时更有说服力；二是行胜于言，团队领导者的“身教”往往比“言传”更能够产生积极效果。

上文所计算出的结果其实基于我们最保守的估计。多年来，我们注意到许多专业人士，甚至资深的专业人士，花费了大量时间做本可以（在适当的监督下）委派给他人完成的工作。据我们的客户估计，其公司中占每位资深员工工作时间的50%甚至更多的工作，都可以由初级员工完成。

这意味着，通过重新配置项目成员，团队领导者能够在继续负责其目前正在进行的项目并保持与客户沟通的同时，有足够的时间来担任教练和领导者的角色。对公司和团队领导者来说，这些经济上的牺牲几乎微不足道。腾出时间以管理团队，可能只需要团队领导者将那些原本就可以（或者应该）委派给他人的工作分派出去。

得当的管理活动显然能够增加企业价值并提升业绩。如果你目前持有一家上市公司的大量股票，想象一下，这家公司刚刚发布公告，宣布解散管理团队，将原先管理团队所需付出的时间都投入到生产流程中。作为投资者，这对你来说是买入信号还是卖出信号？

为了避免事后分歧，我们需要清楚地了解（至少大致了解）团队领导者将花费多少时间来进行管理和指导活动。设定一个时间范围要求（下限和上限）是一种行之有效的方法，它可以帮助团队领导者明确应该投入多少非收费时间用于指导工作。下限和上限的设定都很重要，下限值代表公司管理层对团队管理重要性的认可和支持。上限值则意味着，超出此限度的额外时间，即便是用于团队管理工作，也不能成为团队管理者个人绩效下降的借口。

团队领导者被告知：

“我们希望你在未来一年内投入不少于X小时的时间用以协调和指导团队工作。然而，我们也希望你投入的时间不要超过Y小时。我们期待你可以充分利用这些时间与团队成员一对一地交流。你的指导任务是帮助他们实现个人职业发展目标，协助他们完成自愿承担的各种项目，或是与他们一起拜访客户并帮助他们开拓新的业务。”

2.指导员工的权利

团队领导者的价值主要源于他能够准确了解团队成员的表现，为他们提供支持，并进行有效的跟进。很多团队花费大量的时间和精力用于规划未来的工作，但如果没有配套的跟进举措，所有的计划都将成为空谈。

作为团队的领导者，你的价值还包括发挥“提醒机制”的作用。你需要督促团队成员完成手头的项目，并提供切实的帮助。同时，你还需要推动那些具有实质性经济效益的项目的实施，以使整个团队受益。然而，你不能想当然地认为，团队成员（或管理层）已经默许你有权进行这种非正式、一对一的互动。

还有一种类似的情况，出于项目质量管控的需要，并作为榜样为团队成员示范与客户沟通的技巧，你有权利去拜访他们的客户（最好是他们一起陪同）。你需要确保这是在你职责范围内的一项工作，并且得到了团队成员的认同。你需要划清辅导工作的行为边界，即哪些行为得到了（或未得到）认可。

在某些专业领域，团队领导者行使“干预权”是其理所应当的一项责任。然而，在某些情况下，是否具备这项权利则需要协商明确。无论在哪种情况下，都要避免盲目假设，应确保每个人都清楚理解并认可你的权利。为了做到这一点，你应首先与公司管理层沟通，澄清自己的权利范围，并得到认可和支持。在随后的章节中，我们还将讨论如何与你的团队阐明这些权利。

3.绩效评估标准及薪酬

我们认为，最明智的做法，是将团队领导者的薪酬激励与公司的最佳利益紧密联系起来。做到这一点并不难。衡量和评估团队领导者的绩效应主要考虑其团队的整体表现，其个人业绩则是次要的因素。尽管团队领导者仍需要直接参与项目并努力创收，但其个人业绩不应再作为考核的主要因素，团队整体业绩的提升才是领导者成功履职的表现。最理想的情况是，他们在能够帮助团队取得成功的同时，还能做出令人满意的个人业绩。两者无法兼顾时，帮助团队取得成功则应是优先要务。

由于种种原因，这种简单的考核方案在许多公司尚不可行。这些公司更加青睐那些全力以赴、能够“满负荷”工作的员工，他们的工作成果通常以产量来衡量，而这又是唯一的评价指标。为了避免大幅减少团队领导者的创收时间，这些公司会考虑增加更多的“教练”，每名教练只需花费少量时间与一个小团队合作。这样做的好处是小团队（比如五人小组）更易于协作，同时教练还能兼任选手的角色。

每位团队领导者都应确信，自己为团队做出的贡献将会在个人绩效评估中被赋予主要的权重。使团队领导者专注于管理任务是非常必要的；而团队中的其他成员也要明白，虽然团队领导者个人的业务工作少了，但这并不意味着他因此“偷懒”了。

在薪酬方面，团队领导者不应被授予所谓的“岗位薪酬”。担任团队领导者的人不应仅因其担任此项职务而获得更高的薪酬。应该根据他们提升团队绩效的实际表现来决定他们是否可以获得更高的薪酬，而不能仅仅因为他们担任领导职务就给予他们更高的薪酬。

如果为团队领导者设立特殊的“岗位薪酬”，可能会引发团队内部的矛盾。因为团队其他成员会担心或默认团队领导者只关心如何增加其个人的报酬和薪资，偏重自己的客户事项，忽视团队利益，并搁置其作为教练的责任。所以，在某些情形下，团队领导者面临的问题并不在于薪酬本身，而在于如何保护好团队的整体利益。

4.对团队成员薪酬的话语权

团队体系建设过程中的一项重要因素是，团队领导者应当在公司的绩效评估和薪酬体系中拥有话语权，能够提出自己的意见和建议。

团队领导者的主要任务是指导团队制订工作计划，并督促每位团队成员按计划开展工作（这是最重要也是最耗时的）。团队领导者应该被鼓励依靠个人魅力、人际影响力和鼓舞人心的愿景来确保团队成员各尽其责。

现实情况下，上述工作不总是一帆风顺、水到渠成的。团队领导者仍然需要应对偶发的团队成员的抵触或违规情况，比如拒绝参加团队会议或者失信于人。

那么，团队领导者应该怎么做呢？最好的办法是要求每位团队领导者对公司的绩效评估和薪酬体系提出正式意见。在我们看来，这并不意味着团队领导者有权决定团队成员的薪酬，或者成为绩效评估的唯一依据。但团队领导者应当有机会就每位团队成员对团队业绩所做的贡献发表意见。

卡尔·克里斯托夫（Karl Kristoff）曾担任霍奇森·拉斯律师事务所（Hodgson Russ）的副总裁，他在谈及为员工薪酬提供意见时提到：

我们公司的业务主管能够参与确定个人的薪酬。过去，他们在这方面没有太多的话语权，但现在情况发生了变化。这种改变是公司整体文化转变的一部分。比如在今年的薪酬决策中，我们采取了一种新的方法来评估员工的贡献。各团队的领导者都与公司薪酬委员会进行了会面，从创收能力和其他各个维度，详细说明了每名员工的工作表现。

5.重视每个人的非收费时间

团队领导机制的重要一环，是公司必须坚定地向员工表明，公司重视所有团队成员（不仅仅是团队领导者）投入的非收费时间（无法用以直接产生收入的时间），公司重视这种投入，也会监督其所涉及的各项活动，并将其作为绩效评估的必备要素。

为了取得未来的成功，团队所做的大部分工作都涉及将非收费时间投入到为企业长远发展奠定基础的各项活动中。常见的例子包括各类营销活动、工具开发、培训授课等。

遗憾的是，在许多公司中，经常会出现下述情况。团队开会制订了一个不错的关于市场营销、培训和工具开发的计划。几周后，团队领导者询问某位团队成员：“嘿，弗雷德，你答应要写的那篇文章进展如何？”弗雷德回答：“嗯，我还有一些客户工作要处理，所以忙得没时间写。客户工作优先于其他事项，对吧？至少薪酬委员会是这样认为的，所以那篇文章我不得不先放一放。抱歉，领导！”

就这样，这篇文章可能永远都无法完成，其他团队成员的理由同样如此。他们还不如不开计划会议，还不如不加入团队，也不需要有一位领导者。

上述问题的关键并不是工作时间的增加，因为每名团队成员都已经付出了一些（有时是相当多的）非收费时间。问题的关键在于，团队的意义是每个成员都愿意为团队贡献出自己的一部分非收费时间，并认真履行自己做出的承诺。他们不需要承诺太多，但要信守承诺。在团队中，每个人都需要承诺投入与其他人大致相当的非收费时间。避免只有一部分人承担大部分的工作，或者只有一部分人享受团队协作带来的好处。

需要注意的是，团队成员首要的义务与责任既不针对团队领导者也不针对公司管理层。团队成员的责任是履行对整个团队的承诺。团队领导者（和公司管理层）扮演的是提醒者的角色，需要监督和帮助团队成员信守承诺。

6.你希望从公司领导那里得到的支持

团队领导者及其团队成功的一个关键要素是公司管理层对团队的关注、承诺和支持。如果你的公司尚未建立起关于团队协作和团队领导力的良好机制，那么这一点尤为重要。为了更好地履行职责，你希望从公司管理层那里得到哪些支持？

公司管理层应该：

• 高度重视并持续宣传团队的有效运作是公司的一项优先要务

• 鼓励不积极参与的员工融入团队

• 主动参加团队会议

• 做一名热情洋溢的啦啦队队长

• 成立团队领导委员会

• 安排定期的进度评审会议

（1）高度重视并持续宣传团队的有效运作是公司的一项优先要务

公司管理层只有亲力亲为地持续予以支持，才能使一项举措获得它所需的关注。他们首先必须明确传达，建立高效运作的团队对公司至关重要。公司管理层需要让每名员工都清楚地知道高绩效团队的重要性，以及它对于公司、（更重要的是）对于个人职业发展的益处。

公司管理层必须持续宣传，直到这个意识已经深入人心。第一次讲，大家能听到；第二次讲，大家能理解；第三次讲，大家会相信。如果公司管理层不再提及，大家可能会认为管理层并非真的重视。良好的沟通不一定能保证成功，但糟糕的沟通（或者管理层放任不管）很可能导致失败。

（2）鼓励不积极参与的员工融入团队

当务之急是引导团队中的那些意见领袖融入团队。如果公司领导能够说服他们，让他们相信建立高效团队的必要性，其他人很快也会认为这是一件值得支持的好事。具体应该怎么做呢？想办法让这些同事置身其中，让他们以对其有意义的方式参与进来。如果行不通，那么公司领导的个人呼吁，至少能够减轻这些同事对团队运作可能产生的负面影响。另外，也可以请他们就如何建设团队提出一些积极的建议（我们在第9章中会详细讨论如何应对那些自以为是的人）。

（3）主动参加团队会议

对公司管理层来说，最强大的管理工具就是关注。他们所关注的并愿意为之投入时间的事务通常被认为是重要的。如果公司管理层主动提出以“外部观察员”的身份参加团队会议，那么这样的热情是无可取代的。

公司管理层应该看一下他们的日程表，确定在接下来的一个月里可以参加多少场团队会议。公司领导的出席将向团队表明，他们对目前的进展很感兴趣。通过全程参加会议，他们能够在观察团队的互动方式以及发现重要问题方面获得一手经验。

（4）做一名热情洋溢的啦啦队队长

公司管理层第二个有力的管理工具就是扮演啦啦队队长的角色。公司领导应该与每位团队领导者谈谈他们旁听其他团队会议时的观察和体会。这样做不仅能够体现管理层的重视，还可以向那些未曾召开过会议的团队领导者传递一个信息：管理层在认真践行他们对于支持团队建设的承诺。

公司领导应向团队领导者及其团队成员发送电子邮件，对会议中提出的好的行动倡议予以肯定，并表示期待在下次会议上听取进展报告。这将积极推动团队成员落实其主动倡议的工作安排。

（5）成立团队领导委员会

越来越多的公司开始认识到在促进公司各部门、团队和业务线之间实现信息互通和知识共享方面所面临的挑战。许多公司都成立了某种形式的“团队领导委员会”，至少每季度召开一次几个小时的会议，回顾和讨论各团队的工作情况。有了这个委员会作为沟通平台，团队领导者可以借此分享他们共同的经验和挑战，从而相互帮助。

（6）安排定期的进度评审会议

公司管理层应该每半年安排一次所有团队领导者参加的进度评审会议。这类会议旨在讨论工作进展，收集行动计划的反馈，并提出改进建议。通过提前设定会议日期，管理层可以向每位与会者传达他们对于报告内容和具体成果的重视。

团队领导者的工作问题清单

1.我用于团队管理活动的非收费时间的上下限分别是多少？

2.我和团队成员、公司管理层能否就我作为团队领导者与团队成员（及其客户）互动的权利边界达成共识？哪些是可接受的？哪些不是？

3.我可以在多大程度上确定，自己为团队做出的贡献将会在绩效评估中被赋予全部或主要权重？

4.我是否可以就每个团队成员的绩效评估提供意见，而且无论成员的个人业绩如何，我的意见都能得到认真考虑？

5.公司管理层能否在内部传达以下意见——利用非收费时间开展的工作会受到重视和必要的监督，并作为个人绩效考核的重要因素，而且团队领导者可以就此提供他们的评价意见？

6.公司管理层能否在以下几个方面支持我的工作？

1）强调公司建立高绩效团队的重要性，明确我作为团队领导者的具体职责和权利。

2）积极鼓励每位成员，让他们主动成为团队中的一员。

3）公司领导出席团队定期会议。

4）对取得工作进展的团队予以鼓励和表彰。

5）成立团队领导委员会，促进沟通和信息共享。

6）安排定期的进度评审会议。