第二章
权责分明

是否就权利和责任达成了明确的共识？

在你所在的公司中，如果“有效管理团队”这一理念已经深入人心，那么你无疑是幸运的，因为这意味着与你共事的每个人都能够清楚了解团队存在的初衷、你所担当的角色、团队运作的原则与机制，以及你作为团队领导者所拥有的权利（rights）和承担的责任（obligations）。遗憾的是，并非每家公司都能够达到这样的管理水平。

对专业人士的团队管理往往具有一定难度，因为团队成员通常都不了解团队运作的基本规则。这样的话，你作为团队领导者可能一开始就不具备完成任务的前提条件。事实上，依照某些公司的运营方式，想要实现有效的团队管理几乎是不可能的。因此，在你作为团队领导者开展工作之前，你需要确保你和你的团队成员就我们所说的“任职条件”和“授权范围”达成了共识。

需要强调的是，具体问题要具体分析，没有一套放之四海而皆准的范式。对提供专业服务的企业而言，其内部通常存在多种形式的团队组织，无法一概而论。团队领导者负责的可能是一个单独的利润中心或是一个特定的地理区域。在矩阵式管理体系下，团队领导者还可能需要管理来自不同运营单位的员工。此外，还有一些人参与的是临时的项目团队，团队存续的时间可能只有几个月或几年。然而，无论在什么情况下，我们都建议你按照我们推荐的流程来制定你和你的团队将据以运作的基本规则。你或许认为身边的同事对你职责范围的理解是一致的，但这一点值得你再次确认！

不少专业服务公司已经认识到团队协作和团队管理的重要性。约翰·格雷厄姆（John Graham）是知名公关公司福莱国际传播咨询（Fleishman-Hillard）的首席执行官，他在世界大型企业联合会上发表的一次演讲中提到：

人们希望与优秀的人为伍，同时在更大的群体中成就更好的自己。仅仅成为五万名员工中的一员并不能实现这个愿望，只有成为某个团队的一部分才有可能达成这个目标。是什么样的力量促使一群人成为一个团队或者组织呢？那正是坦诚的沟通，提出意见并参与决策的机会，以及团队中彼此的相互了解。

然而，目前许多专业服务公司采用的团队管理方式实际上并不能称为真正的管理。人们被松散地分配到不同的项目、部门或运营单位中，而且团队领导者的主要职责侧重于行政性事务，比如监控短期财务指标（包括人员利用率、账单开具情况和回款进度等），团队领导者几乎没有权限监督团队成员的工作，尤其是资深员工。

资深员工通常都倾向于自主决定如何规划其时间，保留对自己项目的人员调配和业务拓展方面的掌控力，不希望其他人插手干预。

在这样的团队里，团队领导者不要指望（当然也未曾要求过）团队成员会在推动业务发展、培养初级员工，或构建能让团队成员共同受益的标准化工具与模板上团结协作、群策群力（承担共同的责任）。

因为在上述情形中，团队领导者的自主决策权会严重受限，没有额外的时间来履行团队领导者的职责。在客户服务方面，团队领导者与其他资深员工的工作没有本质区别，同样需要承担业务创收的责任，而且对团队领导者的绩效评估主要基于作为个人贡献者的个人成就，而不是作为团队领导者的成绩。

与我们合作过的一家公司的管理层曾这样感慨：

我们始终致力于建立高效协作的团队，并将其作为我们主要的长期目标之一。然而，我们现在面临的关键问题是，团队在客户服务方面投入了大量精力，许多团队领导者没有足够的时间来履行他们的管理职责。尽管我们强调了团队管理的重要性，但公司上下普遍存在一种观念，即为客户服务的回报高于一切。

我们也听取了这家公司各个团队领导者的反馈：

我们一直以来都不清楚公司管理层对我们的具体期望。在如何开展团队管理工作方面，我们从未收到过任何书面指引或指导，我们不知道需要从服务客户的工作中抽出多少时间，甚至不知道该将这些时间用在哪些方面。

当初同意担任这一职务时，我以为这是对我在这个特定领域的专业能力的认可。然而现在看来，公司管理层似乎希望我把时间花在提升专业能力之外的其他事务上。

许多公司对于团队的概念存在着误解。他们对团队领导者进行了一些简单培训，然后把他们送回一成不变的工作环境里，就寄希望于有所成效。问题的症结在于，我们应该如何为团队领导者提供全面系统的支持，而不是寄希望于幸运降临。