前言

对于企业管理者来说，用人贵在“知人善任”，就是把合适的人放在合适的位置，这样才能达到用人的效果。如果做不到“知人善任”，即使招到“人才”，也留不住。

我之前所在的公司从事传统的生产制造。前两年，公司开始思考如何与互联网结合，寻求转型机会。为了能更快走上“互联网+”的道路，公司领导考虑引进一位项目经理，全面负责公司互联网转型的各项工作。为此，公司投入资金委托猎头开展专项招聘，定向猎取有团队管理经验、相关领域实操经验丰富的人选，同时，基于我们实际工作环境的需要，还要求该人选必须具备熟练掌握英语听说读写的能力。

经过猎头的多轮推荐，公司敲定了一位刚从国外回来的“海归”。双方就各自的条件谈妥后，公司迅速为对方办理了入职手续。结果一个月后，这位“海归”居然提出离职，理由是：“我现在的工作，随便找个人都能做，为什么要把我招来害我？”

这件事情给了我很大的冲击，原以为薪酬不错、发展通道明确、受到公司重用的人，是不大可能离职的，结果事与愿违。

我们公司难道不重视人才吗？难道没有关注公司的长远发展吗？答案显然是否定的。可为什么还是痛失人才呢？根本原因在于没有做到“知人善任”。海归人才要做和他能力匹配的事情，而公司没有提供这样的条件，只是让他做些简单的事情。没有把人放在合适的位置，或者说，没有给到合适的权责利，当然留不住人才。

那么，如何把人才放对位置呢？在这本书里，我们从思想层面、管理层面、激励层面对员工的高效任用予以阐述。

想要用好一个员工，首先就得在思想上认识到人才管理的精髓，即把员工放对位置，能够不拘一格用人才，能巧妙组合员工。其次才是管理层面，要能做到有效培养员工，得给员工适当授权，让其能充分发挥自己的才干，在这期间，有任何问题都要懂得沟通，能够做到刚柔并济。最后才是激励层面，企业需要创造一个公平竞争的氛围，充分调动员工的主观能动性，穿插其间的就是绩效管理和有效的多维激励手段。

以上三个层面看似关联不大，但深挖底层逻辑，其实落脚点都在激励上。激励并不仅仅是指金钱的激励，也包括合适的岗位、轻松和谐的氛围、充分的授权等多种心理层面的软激励。

在这本书里，三个层面内容被拆分成九章来讲述，每个观点都有案例支撑，并尽可能图表化，力求在有限的文字里，将内容更加完整、直观地呈现出来，尽可能多地给管理者一些启发。

总之，用好人才是每一个管理者追求的目标，也是管理者能力的最佳体现。本书所阐述的一些观点，希望对每一位阅读本书的管理者都能起到抛砖引玉的作用，如此，我们写这本书的目的就达到了。

由于我们水平有限，书中若有不当或疏漏之处，还望广大的读者朋友多多包涵，欢迎提出宝贵意见，我们来共同探讨！

董　超

2020年11月