- 人力资源大数据应用实践：模型、技术、应用场景
- 王爱敏 王崇良 黄秋钧
- 4669字
- 2025-02-26 17:11:33
五、生态组织与人力资源管理
中国人民大学彭剑锋教授指出，没有成功企业，只有时代企业，企业只有适应时代要求，不断自我变革与创新，才能基业长青。而企业最难、最深层次的变革是组织与人的变革。组织是人的连接与集合，人是主角，组织始终围绕人来定义能力与价值，围绕人与组织关系的重构来提升组织效率与价值创造活力。因此，在质变与不确定的时代，我们需要敏锐感知影响组织与人变革的因素，洞见组织变革的趋势，创新组织与人的定义与思维，使组织有前途，工作有效率，人才有活力。
通过对实践案例的研究，及对生态组织特征的感知，认为组织的变革有十大趋势。
（1）组织的结构从金字塔式、科层组织到扁平化、网络化组织。
（2）企业的生产组织方式从集中化、规模化、标准化转向平台化下的分布式、微化、创客化组织方式。
（3）组织边界被打破，组织的破界与跨界将成为一种组织变革时尚。
（4）组织的合作与协同从部门化到团队化，从中央协同到平行分布协同。
（5）组织的驱动机制从来自上级威权指令式驱动转向愿景与数据驱动。
传统组织的内在驱动机制主要是权力驱动、威权指令式驱动，现在叫愿景与大数据驱动。组织要激发人才价值，创造活力，驱动员工创造价值，不再依靠简单的指令、单一严格的制度约束和标准化的行为规范来驱动员工，而是通过文化价值观管理，依靠人才对组织使命与愿景的认同，使千军万马朝着一个共同的目标而奋斗。通过唤醒人才自我开发与自我管理意识，激发员工价值创造潜能，使人才从要我干转向我要干，我们一起干。同时，用户数据将成为企业核心资产，用户数据流向决定产品与业务流向，并成为决策与业务运行的依据，得数据者得天下！企业不再是简单按照威权的命令式指挥员工去做什么、怎么做，而是为员工确定好未来的发展愿景，让人才凝聚在共同愿景之下，力出一孔，同时利用大数据驱动企业决策和业务的运行。从这个角度来讲，未来组织的驱动机制叫做愿景驱动和大数据驱动。
（6）组织的管控监督机制从刚性管控走向柔性引导。
（7）组织的特征从静态到动态，从封闭到开放。
（8）组织沟通与氛围从面对面沟通到网络化沟通。
（9）组织对环境的适应性将从被动走向主动，从竞争到共生共赢。
（10）组织与人的关系重构，从人是工具到人是目的。
未来，组织的边界打破主要围绕四个主题进行：一是围绕用户打破组织内外边界，形成重构客户价值的产业生态圈，价值不仅来源于企业内部价值链的活动，而且来自企业与产业边界之外的客户、合作伙伴等所构成的生态圈，只有产业生态才能为用户造像，才能让用户有极致的体验；二是围绕员工打破领导与被领导的边界，人人都是CEO，都是创客；三是围绕组织扁平化与网络化，打破科层边界，不断细分业绩单元，不断将经营责任落实到个人和小团队，推倒决策墙，汇报关系多元化，项目任务蜂窝化；四是围绕组织氛围，打破沟通边界，实现零距离、无边界的即时沟通。
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阿里巴巴的生态组织
阿里巴巴集团人力资源副总裁常扬提道，阿里巴巴要做生态环境。
我们说阿里巴巴要做生态环境，因此，阿里巴巴必须朝更生态化的组织形态转变。所谓更生态化的组织形态，就是自上而下的管理会减少，而横向之间的主动连接会更多，基于兴趣、靠任务结合起来的项目和自组织的业务会越来越多，这跟原来金字塔结构的组织形态大不一样。
要做成生态化的组织形态，需要有哪些条件？
1．信息和数据
这群人一定要比老板拥有更多的信息和数据才能做成事儿，如果信息不能平等化、透明化，是形成不了自组织的。所以，阿里有云盘，可以在上面搜索各种信息。
做得最好的是阿里内外，这是一个类似微博的系统。比如，点开我的名字，别人就可以看到我的简历，看到我可以进哪些业务系统，我掌握哪些资源，我原来做过什么事情，我的KPI是什么，别人给我做的项目的反馈是什么。如果我是一个产品经理，还能看到我做过的产品的客服量，信息会越来越透明。现在，阿里大多数周报也不再通过邮件发送，就是在阿里内外发布，然后@你一下，你就能收到。我们也建了很多群，可以在群里分享信息，这些数据今天不一定有用，但是有一天也许会用到。所以，数据与搜索是两个特别重要的东西。
2．组织管理的流程
项目制的组织里，流程要可配置，而且是插件式的。要做一个项目，从流程包里面找些流程，插一下、配一下，就变成这个项目可以遵循的流程。
3．价值观
越是这种项目制、自组织的管理方式，大家所遵循的目标应该越接近。所以，阿里的价值观非常重要，它保证了自组织状态下，大家朝着一个状态去做。客户第一永远是我们的目标，但是组织里的人越来越多，你怎么能保证大家追求的目标一致？就要靠价值观。
4．如何奖励
原来的奖励方法是自上而下，老板定奖励金额，但是在自组织里，老板并不完全了解你的表现，所以我们开发了一个模块叫阿里互评。比如，我们正在开会，你可以用手机上互评，给我一个“赞”，或者给我一个“不喜欢”。等到年底做绩效的时候，就算老板天天看不到你，也知道你的工作状况。在自组织的状态里，最重要的就是怎么获取足够的信息，把信息积累下来，去做奖励与惩罚。因此，信息、流程、奖励和文化价值观，是阿里未来做生态系统特别重要的四点。
阿里巴巴是从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。外部看，去年我们在淘宝开过一个三天的会，开会前淘宝的CEO三丰（姜鹏）说，我特别想开过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么？开完会后，我问三丰时，三丰说，现在我只知道：我不知道淘宝三年之后在干什么。内部看，阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。未来，我们不知道还是否需要现在所谓的关键领导岗位，起码从现在看还是需要的。但由于组织越来越靠横向连接，去年战略部的曾鸣教授说，所谓的中层管理者（M1、M2）会很快消失。从经理管理专业人员到专业人员去带项目，这是一个我们非常相信，而且正在发生的事情。
传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上这种方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。
资源聚合方面，阿里哪个部门如果缺人，我们很少搞集团统一调配，你有本事自己去说服别人愿意跟你干，这叫聚合资源。就像一个个风火轮，你的能力足够大，你就会吸引更多的能力、资源，这是一种市场的力量，也是一种生态系统的力量。资源会被什么吸引？你做的项目是不是有意义、别人对这件事会不会感兴趣，而不是行政命令。
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生态组织是“雨林”，而不是“农场”
农场和雨林的区别：一个长庄稼，一个长野草，因而，生态组织是“雨林”，而不是“农场”。
发源于工业革命的商业模式可以从多个方面被刻画成“农业”模型，这种模型专注于控制复杂系统，利用最新工具来细致地调整准确度、精密度与生产率。控制程度越高，产出就会越高。公司会因为生产的高效率而得到回报，这一点非常像农民为了提高土地亩产量而采用最好的肥料、农药与耕种方法。你可以在脑海中想象一下纺织工人们在一排排纺织机前的工作画面，或者是汽车工厂的装配线，装配线运转得越快，你就可以赚更多的钱。产品质量越可靠，就会有更多的客户来不停购买产品。
本质上，雨林发挥作用的原因不在于原始的碳、氮、氢、氧原子的单一存在，它能够繁荣兴旺的原因主要在于把这些元素融合在一起从而创造出全新且不可预料的动植物群。雨林是一个具有独特品质的环境，空气、土壤中的营养素、温度都有可能催生出新的动植物物种，远远大于这些元素的总和。雨林把无生命的无机物创造成为欣欣向荣的有机物系统。
1．雨林——设计与构造出适当的环境来激发创造力
自然界的雨林不会预先决定有价值的新物种的进化过程，但是会提供恰当的环境来培育偶然发现的进化过程。在雨林中，最有前途的生命形态以一种不可预测的方式出现在非常富饶的环境中。当我们想起创新系统，不应该只是推动单一创新的存在，而是应该设计与构造出适当的环境来激发创新的产生与繁荣。
2．商业模式=农业模型
在人类创造和追求商业价值的方式中，“农业”模型已经根深蒂固。让我们想想现实中的商人是如何操作的，在“农业”模型中，地里的野草往往会被拔掉，如果地里种的是玉米，那么所有的蒲公英都会被铲除。通常，那些不按照事先确定的详细规范来组装汽车的古怪雇员都会被解雇。然而，在雨林中，一棵像野草的植株极有可能是整个生态环境中最有价值的新植物。
像谷歌与脸谱网这样的公司，很多年以前，它们与野草无异！那些古怪的人实际上是创新系统中的规则改变者。在雨林中，我们就是要鼓励野草生长。
热带雨林公理：作物在农场中极大丰收之时，乃野草在热带雨林最佳萌芽之际。
3．雨林的本质
什么是雨林？在生物学中，一个自然的生态系统是由一个群落的生物体相互作用及与环境的作用所构成的。雨林则是人类的生态系统，人的创造力、商业智慧、科学发现、投资资金以及其他元素以某种特别的方式结合在一起，培养萌发出新想法，并茁壮成长为可持续发展的企业（图1-11）。
图1-11 可持续发展的企业
海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛发表演讲，以海尔自身的转型试错为样本，探讨互联网时代的商业模式创新。他指出，所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。
未来已来，科技带来的变化正以无法察觉的脚步向我们步步紧逼。大数据、人工智能、移动社交等“黑科技”正在影响着人们的日常生活，商业环境也在随之发生巨大变革。正如互联网公司强调的“敏捷开发，快速迭代”，在今天风云多变的市场环境下，“快”显得尤为重要，传统、臃肿的科层式组织在沟通效率、决策效率上受到巨大挑战，企业需要如何重构组织设计，以激发人体力量，适应变化，培育创新？
大数据与人工智能快速发展，AlphaGo已经战胜了人类。未来，科技会将我们的生活带向何方？技术与人性的边界又在哪里？在人力资源领域，我们切实看到近几年来，科技带来的变革。比如人工智能用于招聘、培训等环节中，将HR从耗时耗力的基础工作中解脱出来。透过一系列员工行为大数据分析，预测员工的离职倾向与满意度，让HR更有效地使用干预措施，为组织减少损失。技术还在进步，应用仍在拓展，科技已经是推动人力资源管理变革的关键。
正如马克思所说：“一种科学只有成功地运用数学的时候，才能达到真正完善的地步。”AI时代下，大数据将会给战略转型中的人力资源管理带来什么样的变革？国内以三大BAT公司为首的企业正在尝试着在人才的“选、育、用、留”方面以大数据技术提升组织效率。
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一张图了解人力资源转型调研结果
数字化时代，领先的组织是如何利用信息技术促进人力资源管理的转型与发展，并创造业务价值的？
这一次，我们用数据说话。怡安翰威特此前就上述话题在亚太地区展开了“HR Transformation Survey”（人力资源转型调研），得到了广泛参与——最终，参与调研企业768家，代表员工数650万，营业收入总计75000亿美元。参与调研人群中，其中45%是CHRO。本次调研主要有以下几大发现：
1．人力资源服务的重要性取得共识，但仍需后发之力。
图1-12 人力资源服务的重要性
2．人力资源的重要性凸显，但能力有待提升
图1-13 人力资源的重要性凸显，能力有待提升
3．三支柱模型中三角色能力缺口
表1-4 HR三支柱模型中三角色能力缺口
4．人力资源运营模式趋于成熟，但仍在转型中
图1-14 转型中的人力资源运营模式
5．人力资源技术期望过高，但交付滞后
图1-15 组织选择平台时看重的功能
6．2019年将迎来HR转型的引爆点
CHRO认为届时将会实现100%的员工经理自助服务；100%的HR流程移动化；50%的视频化学习；70%的人才决策由伙伴驱动；50%的绩效管理由AI驱动；80%的员工反馈能够进行实时收集和汇报。