第一章
明确角色

作为团队领导者，你将如何创造价值？

本杰明·哈斯（Benjamin Haas）是韬睿咨询[1]（Towers Perrin）芝加哥办事处的主管合伙人，韬睿咨询是全球知名的人力资源咨询公司，在全球70个办事处拥有约8500名员工。本杰明·哈斯阐述了作为团队领导者的真正要义：

事实上，团队领导者和个人贡献者的角色之间有根本性的区别。团队领导者本质上应当是能够帮助他人实现目标的人。

作为团队领导者影响团队业务，与自己一个人完成工作相比，思维方式是完全不同的。团队领导者需要用自身的正能量和乐观精神为团队赋能，他们的职责之一是培养团队成员的干劲和工作热情。团队领导者必须激发团队成员的主人翁意识，让他们认为自己是企业的主人，而不仅仅是一名受雇的执行者。

团队领导者的一项关键能力是对团队成员进行评估并明确每个人适合的角色，这个角色在满足个人需求的同时能让他们有效地为公司做出贡献。

我们完全同意上述观点。团队领导者的职责就是帮助团队和团队成员取得成功。

在成为团队领导者之前，很多人在工作中更多关注的是自己个人的表现。从专注于自身到管理他人是一个艰难的转变，特别是当团队领导者仍然需要承担客户服务工作或其他具体工作任务时。其难点涉及态度（愿意关注他人并助其成功）和技能（在不独断专行的情况下影响他人），技能可以被传授，但态度很难改变。

AFSM国际的CEO约翰·舍内瓦尔德（John Schoenewald）认为：

为了有效发挥作用，领导者必须展现出自己对他人真正的关心。不仅要关心员工在做什么，而且要关心员工如何去做。我曾见过一些领导者，他们完全专注于自身，沉浸在对个人目标的追求中，这在高科技服务行业尤其常见。他们没有时间，也不愿意花时间辅导他人。因为他们以目标为导向，希望通过技术解决方案来取得成果。在高科技服务行业，无论是技术人员还是管理人员，都像一群独行侠。他们更愿意独自完成任务，这也是他们选择技术领域而不是销售类职业的原因。这种情况对有效的团队合作构成了挑战。我管理过的大部分技术团队都具备成功所必需的条件，但它们往往试图通过个人的努力来实现团队的目标。

最出色的团队领导者将自己视为催化剂。他们期望取得非凡的成就，但也深知这离不开他人的努力和付出。管理一群拥有不同技能、迥异经验和多样工作风格的人是一项极具挑战性的任务，更别提他们有时还存在利益冲突。曾任纽约洋基队经理的凯西·施滕格尔（Casey Stengel）说过：“找到好球员不容易，但更难的是让他们一起合作。”正如我们所知道的，团队协作需要奉献精神、好奇心与勇气。

为了帮助他人取得成功，你要乐于从他人的成就中获得满足感，并具备影响他人情绪、感受、态度和决心的能力。

杰克·纽曼（Jack Newman）退休前曾在全球顶级律师事务所——摩根路易斯律师事务所（Morgan，Lewis & Bockius）负责一个规模庞大且高效运作的团队，他对自己的角色有着清楚的理解：

对我而言，准备两套名片十分重要。一套是属于我个人的名片，另一套则代表整个团队。团队名片上列出了二十位律师的信息，其大小与我的名片相同，方便客户随身携带。在团队名片上，客户可以针对不同的问题找到合适的律师。这张团队名片的存在无形之中也强调了团队整体的重要性。

那么，你如何帮助其他人（以团队合作的方式）取得成功呢？提供一些工作要点或工作内容方面的建议（该做什么或如何做）可能是部分答案，但这通常不是最主要的问题。大多数情况下，你将与才华横溢的人合作，他们知道该做什么和如何做，但就是没有采取行动。原因可能有很多（比如恐惧、怀疑、缺乏动力、态度、家庭问题或组织结构上的障碍），你会发现大多数需要化解的阻力都与感受、态度和情绪有关。

因此，你的角色定位和你的核心技能，就是通过影响他人的感受、态度和情绪来帮助他们发挥其潜力。如果你能成功地做到这一点，那么团队成员业绩水平的提升将会带来很多积极正面的影响，包括为你的团队成员、你自己以及你的公司带来更丰厚的财务回报。

需要注意的是，虽然金钱（或者盈利能力）可能是你追求的目标，但它并不是你必须管理的对象。要实现经济回报，你需要管理的是团队成员的自驱力、热忱、兴奋点、激情和雄心。你的主要技能（同时也是检验你工作的标准）应当是你能够提升你所影响的人的奉献水平和工作动力。

你可以做出以下贡献。

1）创造活力和激情。

2）成为创意的源泉，激发他人的创造力。

3）推动团队协作。

4）帮助制定人人都认同的共同目标。

5）协助团队成员解决问题，扫清障碍，减少他们成功的阻力。

6）充当倾听者，帮助团队成员思考他们的问题。

7）按准则行事（态度温和，执行迅速，坚定而不打折扣）。

8）当团队成员无法保持自律时，积极引导，温和施压。

9）不断鼓励团队提升工作效果、质量和效率。

你在上述九个方面会分别给自己打多少分？你所领导的成员会给你打多少分？