2.2.2 战略制定

战略制定是通过战略分析明确组织的长期目标和选择适应性战略，为组织提供发展方向和指引。战略制定在考虑内外部环境、资源和能力的基础上，确定战略目标，明确达到这些目标所需的路径、行动计划和资源配置。

战略是对企业愿景、使命和价值观的承接，需要在不同阶段对全局和未来做出有限资源下的取舍。战略制定通常有以下几个目的。

●指明企业方向和目标，明确实现目标的路径。

●动态平衡外部环境、内部资源和能力、战略目标之间的关系，使企业获得长期、稳定、协调发展。

●优化组合资源配置，发挥企业的整体功能，提高经营管理的效率。

●对企业发展的方向形成共识，更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

战略制定的产出通常包括长期、中期、短期战略规划。如表2-2所示，组织通过战略选择制定中、长期战略规划，再通过战略解码拆解为短期战略规划，即年度业务计划。

2.2.2.1 战略规划

战略规划为企业提供明确的战略方向和实现路径。战略规划的任务：承接战略分析，明确企业未来发展的战略机会点；确定战略方向，明确企业把握战略机会点的战略选择；完成业务设计，明确业务组合及企业实现战略目标的路径；识别实现战略目标的关键任务；进行组织、人才、文化氛围与激励机制的设计，以支撑战略实现。战略规划主要包含两部分内容，即战略选择和战略呈现。

1.战略选择

战略选择可分为若干层次，企业战略一般分为整体战略、业务战略和职能战略三个层次，如图2-5所示。

企业整体战略是企业最高层次的战略，是统筹业务战略、职能战略的全局性战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。面对不同的外部环境和不同的内部资源和能力，企业所选择的战略存在差异，一般来说，企业整体战略主要有成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三种类型。不同企业整体战略类型适用情形如表2-3所示。

业务战略是针对组织不同的业务单元或部门制定的战略。它处于战略层级中的第二层次，是企业总体战略之下的子战略，着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，为企业的整体目标服务。主要回答在选定的业务范围内或在选定的市场、产品区域内，业务单位应该怎样生存、发展和竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。

职能战略是指组织内部各个职能单元的战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略通常包括研发战略、供应链战略、财务战略、人力资源战略等。主要回答如何根据专业职能来支撑和落实业务单位战略，并将其转化为职能部门具体行动计划。

战略选择的注意事项如下。

●确保与组织的愿景、使命和核心价值观一致。

●市场趋势：根据战略分析的结果，判断在既定的市场环境和时间段内，市场的需求或市场上产品的销量是在逐渐增加还是减少，存量博弈情况如何，增量可能在哪里等。

●竞争环境：根据战略分析中“外部环境分析”的结果，了解、认识市场状况和市场竞争强度，做到知己知彼。了解竞争对手的优势，在总体战略制定上取长补短、扬长避短。

●核心能力：认识企业自身的核心竞争力，并根据核心竞争力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化还是专业化以及业务定位，这是组织在制定总体战略前对自身的观察和期望。

2.战略呈现

企业在进行战略制定时，需要以恰当的方式进行表达呈现，才能更好地被内部干系人所理解，从而进行战略实施和战略评估。战略呈现的目的与意义如下。

●对企业的战略目标与战略目标实现的关键路径进行可视化。

●提供企业内部沟通的战略语言，保障沟通顺畅。

●明确各部门和岗位与战略的承接管理，有效提高组织的执行力，保障战略落地。

●根据战略地图重点指标进行分析与监控，衡量战略实施效果。

战略呈现的方式有很多，下面我们主要介绍战略屋和战略地图这两种常见方式。

战略屋（见图2-6）是一种具象化呈现组织战略从最上层的愿景、使命到战略目标、战略布局、核心策略及组织保障的图形化表达方式，可以清晰、直观地呈现组织的整体思考和具体措施。

战略屋看起来就像一所房子。

房顶：组织的愿景、使命和战略目标。

框架和支柱：从上往下依次是战略布局（一般指业务组合，分为核心业务、成长业务和新兴业务）、核心策略（未来三至五年业务要达到的第一阶段战略目标，需要抓的战略关键点以及重点举措）。

最下面是组织保障（组织、人才、文化氛围及激励机制等方面的支撑策略，保障战略目标的实现）。

战略地图（见图2-7）是一套用来呈现企业战略的工具，它可以把一个系统而复杂的战略解释为一系列相关的主题活动。它是以平衡计分卡的四个层面（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面）目标为核心，通过分析其中的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其底层逻辑关系是：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与发展），创新和建立战略优势与效率（内部运营），进而使企业把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

战略地图的绘制方法主要如下。

第一层面：确认财务层面目标。

制定战略首先应该明确企业的财务目标。财务指标是衡量战略实施情况的重要指标。财务指标实际上是股东价值的体现，它通常可以通过两条途径来实现。一是生产率战略，即提高生产效率，包括改善成本结构和提高资产利用率，从而提高单位产品的盈利能力和资产的使用效率，这样，在销售不变的情况下企业的盈利能力就提升了，或者在资产不变的情况下企业的生产效率就提高了。二是增长战略，即通过销售收入的增加提高企业的盈利能力。财务层面的战略主题是生产率战略与增长战略。财务目标的设定可以从以下几个方面考虑。

●长期的股东价值是怎样实现的？是通过生产率战略还是增长战略实现？

●如果采取的是生产率战略，是改善成本结构还是提高资产利用率？

●如果采取的是增长战略，是增加收入机会还是提高现有客户价值？

●如果同时采取生产率战略和增长战略，我们的组合策略有哪些？

在设置/确认财务目标时，需要注意生产率战略和增长战略的平衡。一般来说，增长战略要比生产率战略花费更多的时间和资源。当面临财务压力时，可能更倾向于改善成本结构或提高资产利用率这样的短期行动。然而，股东利益最大化的终极目标是股东价值的持续增长，这就要求企业必须考虑增长战略的某些指标，实现短期和长期财务目标的平衡。

第二层面：明确客户层面目标。

设置完财务指标之后，需要考虑财务指标如何实现，并对这种实现过程重点关注，选择一些非财务指标作为财务指标的有益补充。实际上，财务目标的实现来源于企业对客户价值的满足。通俗地说，客户价值就是客户为什么选择该企业的产品或服务，而不是竞争对手的产品或服务。概括来讲，客户价值包括以下三类。

●产品/服务特征：价格、质量、可用性、可选择性、功能。

●关系：服务、伙伴关系。

●形象：品牌。

需要注意的是，客户价值主张因客户细分的不同而不同。因此，在做客户价值分析的时候首先要回答两个问题：一，你的客户是谁，它们是怎样划分的？二，未来你的销售目标是怎样实现的？第一个问题的回答有赖于客户细分，第二个问题可参照产品/市场组合矩阵来回答。

第三层面：选择内部运营战略主题。

无论是财务目标还是客户价值主张，都要靠卓越的内部运营来实现。在完成战略地图中财务和客户层面的分析之后，要进一步将财务和客户指标与内部运营相连接。内部运营分析就是要确定企业内部哪些流程对财务目标和客户价值主张的实现意义重大，或者企业在哪些内部运营流程上需要改善，所有这些实际上就是为战略执行选择合适的主题。

在内部运营层面，可以将企业运营流程分为以下四组流程进行重点分析和考虑。

●运营管理流程：从采购原材料到产品交付的一系列活动。

●客户管理流程：从选择客户到营销、客户服务的一些活动。

●创新流程：产品/服务的研发流程。

●法规与社会流程：处理利益相关者的流程。

事实上，上述流程划分只是针对典型单体企业，甚至只是制造业企业的一种流程划分方式，而并不适合集团企业或其他行业的流程划分。因此在选择企业运营流程主题时应考虑企业所在行业、业务的特征。

第四层面：规划组织学习与发展。

经过财务和客户目标设定、战略主题分析之后，企业需要做的就是在内部为这些目标和措施的实现做好支持和保障的准备。支持财务和客户目标实现的内部运营流程最终是需要每位员工去执行的。因此，战略地图所描述的内部运营关键举措（关键流程）必须与组织发展相连接。在组织发展层面必须关注以下三个方面的内容。

●人力资本准备度：用于衡量组织支持战略所需的知识、能力的可用性。

●信息资本准备度：用于衡量组织支持战略所需的信息系统、网络等基础设施的可用性。

●组织资本准备度：用于衡量组织执行战略、发动变革的组织能力。

2.2.2.2 战略解码

战略解码指的是，把组织的整体战略目标解码为业务战略目标、核心竞争力目标和关键任务目标；再进一步把关键任务目标解码为关键任务、策略和行动，便于再转化为年度业务目标和年度重点工作，明确责任分工和资源配置、考核机制，并通过可视化的方式让全体成员清晰明了并可执行，具体如图2-8所示。

战略解码的核心要素是目标、策略、行动，战略解码的本质是站在执行的视角解读战略是什么、做什么、怎样做，并进行战略宣导和导入年度业务计划。因此，战略解码在目标层面的关键是进行明确的目标定义，并明确验收标准；在策略层面的关键是明确实现目标的关键任务；在行动层面的关键是将关键任务分解细化成具体的行动计划，并将每一项关键任务的行动计划落实到个人，与个人所在组织的KPI及个人绩效挂钩。

战略解码要能够有效提升组织的战略实施能力并确保战略落地执行，需要注意以下四个方面。

（1）所制定的战略的质量。

（2）管理层和员工对战略的认同度。

（3）策略的清晰度。

（4）组织的支持力度。

这四个方面是相乘而非相加的关系，要想使战略实施效果最大化，组织需要在这四个方面都有卓越的表现，任何一个环节执行不到位，都会让战略实施效果大打折扣。因此战略解码需要在战略目标——支撑策略——行动路径——任务计划——个人职责——资源匹配——支撑系统这些环节建立有效的联结，并且能够保证组织的核心资源（包括人力资源、财务资源、研发资源、信息资源、客户资源等）最大化地支撑战略实施，促进战略落地。

2.2.2.3 年度业务计划

年度业务计划是指在战略的指引下，确定下一年度的经营目标和重点工作，并通过实施业务计划和年度全面预算，促使企业业务目标顺利达成。

在战略制定中，年度业务计划具有重要的价值。年度业务计划由企业高层牵头制定并带领团队执行，企业部门负责人与各层级主管基于战略解码的输入，明确年度计划，并做好季度、月度计划，也为经营分析提供输入。

年度业务计划要遵循的原则主要有：目标和指标明确可量化、行动计划具体（包含时间表、责任人、资源需求等）、预算和资源分配科学合理、绩效评估强关联、风险管理和沟通对齐前置。

年度业务计划通常包含六个部分。

（1）上一年度总结：对上一年度业务计划中的年度业务目标、年度重点工作进行复盘总结，注重差距、根因和经营分析，为年度组织绩效评估提供输入。

（2）战略规划导入：包括战略分析洞察出的机会和风险、战略解码出来的下一年度的战略目标和关键任务等，为制定下一年度业务目标、年度重点工作提供输入。

（3）年度业务目标：明确企业的年度业务目标和部门的年度业务目标，通过平衡计分卡制定年度组织KPI，并层层分解、上下左右对齐，确保经营结果指标（财务/客户）、过程管控指标（内部运营、学习与发展）既承接战略，又牵引下一年度的策略和方向。

（4）年度重点工作：为了实现年度业务目标，可以通过关键成功要素分析，导出年度重点工作清单。年度重点工作可以在战略实施这一阶段，通过项目组合管理来明确项目目标、项目团队、项目计划和资源配置。

（5）全面预算：年度业务计划的机会、业务目标、重点工作、财务预算、人力预算要一盘棋。年度全面预算关键是把财务预算和人力预算规划清楚，并和年度业务目标、年度重点工作进行匹配。

（6）组织保障：年度业务计划要匹配相应的组织保障，包括组织架构调整方案、部门使命与职责分工、人力编制，重点要突破的能力建设等。