前言

低端产业用人之力，中高端产业拼人之智，这是两种完全不同的打法。中国要实现产业升级，必须依靠大量的创新型管理者。创新型管理者的专长在于推动变革，他们实事求是又熟谙人性。改革陈旧的考核管理模式，开启新的非考核管理模式，是这一代创新型管理者的使命。

一、绩效管理的挑战与本书的目的

我们在绩效管理方面遇到了什么问题？以往，我们采用教科书上的绩效管理理念和方法，以公司为单位建立起整体的、统一的、复杂的考核制度，有的公司甚至请咨询机构来设计专业的解决方案，然而，这些制度和方案的运行效果并不尽如人意！好比在春天栽下希望的树苗，期待它在秋天结出累累硕果。等到了收获的季节，大家期待的事情却没有发生，树上没有一颗果子。这就是问题所在！没人告诉我们为什么会这样，管理者们感到失望和迷茫。

为什么会这样？这是因为那些你熟知的理论、方法很多都是错的。“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。”在过往的管理咨询生涯中，我发现众多经理人接受了这些错误的理论、方法，他们如此地深信不疑，以致很多对话的进行变得艰难。

比如，我经常被问到这样的问题：“如何才能实现多劳多得？”“要不要给绩效差的员工发绩效工资？”“怎么考核才能做到公平公正？”等等。当这类问题被反复问及，我开始感到头疼，不是不愿回答，也不是不会回答，而是问题本身有问题。当一个问题的前提假设错了，你还要把它讲清楚，这显然不是一件容易的事。

在本书中，我要系统地纠正那些错误的“常识”。毋庸置疑，这是一本具有革命色彩的书，它会颠覆你对于考核的很多看法，拨乱反正，帮你去除表象的迷雾，看透绩效的本质。

然而，“摧毁旧世界”虽然过瘾，却并非本书的最终目的，“建设新世界”才是。告诉别人过去的做法是错的简单，但是告诉别人未来应该怎么做不简单。本书不仅要让读者认识到传统的考核绩效模式是错误的，还要让他们知道正确的做法是什么。“破旧”和“立新”须同时进行，只有双管齐下，事方可成。

这是一本提出问题并和读者一起探讨解决之道的书。本书提供的方法和理论尽管都有足够的实践基础，但仍具有一定的局限性，并不一定适合照搬全抄，因此我希望本书的价值在于给大家带来启示和借鉴，而非成为金科玉律。

本书是为所有管理者而写的，无论是部门经理、项目经理还是总经理，只要你有下属、有团队，你就是管理者，你就是本书的目标受众。

本书致力于帮助那些对绩效管理感到疲惫、痛苦或困惑的管理者们，帮他们破解困境。

二、绩效变革与后考核时代

绩效考核的那套理论和方法对当今世界而言，已经太陈旧、太过时了。

然而，绩效考核想解决但没有解决的问题并没有消失。有一次，我朋友的下属严重违规，我建议说：“亡羊补牢，未为晚也，赶紧完善绩效监控机制吧。”我朋友说：“绩效没问题，是他的品行有问题。”我说：“任何有关态度不行、能力不够、素质不良、方法不好的问题，都属于绩效管理问题。”

绩效管理问题依然困扰着管理者，下属工作消极倦怠、责任心不强、创造力缺乏、成长进步缓慢，团队成员之间缺少合作精神、各自为战、钩心斗角、互相推诿，上下级之间政令不通、反馈无门、互不信任、关系紧张。这些绩效管理问题让各级经理们疲于奔命、痛苦不堪。

传统的考核绩效模式力求把以上所有问题交给一个庞大的、复杂的绩效考核系统来解决，往往是由某个部门（比如人力资源部）主导，建立起覆盖整个企业的绩效管理体系。在这样的体系中，每个部门、团队几乎采取相同的做法，致命的是，他们都是执行者，没有太多话语权，即使发现某些做法不合适、没有效果，也很难做出改变。事实证明，绩效问题并没有因此得到解决，这个庞大的系统一旦运行起来就很难停止，于是考核最终成了走形式、走过场。

可以说，进入21世纪后，绩效变革已经成为众多企业的客观需要，只不过他们在等待一个契机。

2012年对于绩效变革而言是一道分水岭。2012年之前，人们对绩效考核的抱怨像是战壕里隐隐约约的低语，但到了2012年，满腹疑虑的企业家、勇于直言的经理人、追求创新的管理专家同时发力，你唱我和，突然将这低语演变为咆哮。实业界和理论界爆发出无数质疑的声音，各种批判绩效考核的书籍、文章、博客、研讨会铺天盖地地席卷而来，形成一股巨大的反考核潮流。

导火索是一篇标题为“绩效主义毁了索尼”的文章，出自索尼公司的一名员工之手。要知道，索尼公司曾创造了神话般的辉煌历史，是日本高科技公司的代表，然而到2012年索尼公司已经连续亏损了4年。该文反思了索尼当前所处的经营困境，将罪魁祸首归于绩效考核理念和制度，并对其大加鞭挞。一石激起千层浪，文章触发了整个业界讨伐绩效考核的多米诺骨牌。通用电气、埃森哲等公司首先声明取缔绩效考核，谷歌、微软等公司随后也开启了新的绩效实践。理论界紧随其后，围绕取消绩效考核、终结绩效评分、抛弃绩效考评主题等图书被迅速摆上书架。随着咨询公司的介入，一种新的绩效模式——OKR闪亮登场，经过包装后被大力宣传推广，一时间风头无两。

这股源自美国的绩效变革的飓风刮到中国后，同样掀起了一阵OKR热潮。然而，很多人还是对这种绩效模式是否真的有效心存疑虑。事实证明，大家的担心并非没有道理，那些实践了OKR模式的中国企业大多铩羽而归。

OKR模式已被证明水土不服，因此我们中国企业在变革绩效模式时不能照搬照抄，应在汲取其科学内核和合理成分的基础上，理解绩效的本质和一般原理，并结合自身实际发展出最适合自己的管理方法。

后考核时代已经来临，我国企业的发展将更多依靠自身能力的提升；团队成员的主动性和创造性将得到前所未有的重视；管理将成为一种职业技能而非身份的象征。最重要的是，在管理模式上，人性将成为关键考量因素，这必将带来一场真正的革命。

三、非考核绩效模式

非考核绩效模式是对考核模式的颠覆，是“实事求是”和“以人为本”理念在管理方式上的落实。

非考核绩效模式回溯绩效管理的源头，研究为什么要搞绩效管理，其要解决的基本问题是什么。我们发现，绩效管理的诞生与管理者的“三大困境”和“两个提升”密切相关，是“药方”和“病症”的关系。

“三大困境”分别是：①监控困境，随着团队规模的扩大，管理者越来越难掌握下属和团队的情况；②倦怠困境，随着工作年限的增加，下属开始变得消极倦怠；③信服力困境，调薪、晋升、人事任免等敏感性决策缺少让员工信服的依据。

“两个提升”分别是：①管理者有责任持续提升团队工作水平；②管理者有责任不断提升员工能力。

考核绩效模式和非考核绩效模式都因“三大困境”和“两个提升”而生，但前者不能真正解决这些问题，后者可以。

非考核绩效模式破解“监控困境”的关键在于提升监控的效率。比如，“工作汇报规划”大幅度减少了下属对工作信息的漏报、晚报、错报、瞒报现象；管理者能通过“监控指标体系”很好地掌握团队工作情况；管理者能通过“团队工作评价”来矫正团队的努力方向。非考核绩效模式下，管理者能高效地了解下属和团队的动态，并可以及时做出反应、解决潜在问题。

非考核绩效模式破解“倦怠困境”的关键在于消除下属在工作过程中产生的五种负面感受：无意义感、不自主感、不胜任感、无归属感和不公平感。这五种负面感受是员工消极倦怠的根源，该模式既能预防倦怠问题，又能在倦怠问题产生后通过“开展工作对话”“削减低价值工作”和“解决历史旧怨”等方式来消解这些问题。

该模式破解“信服力困境”的关键在于将事实和员工能力水平作为决策依据。比如，将员工的“薪档”和其能力水平挂钩，薪随能涨；依据员工能力和岗位要求的匹配度调整员工岗位；将员工行为及其影响，而不是考核结果，作为辞退理由。另外，该模式通过建立公开、公平、公正的程序，让员工参与决策等方式来保证决策过程的信服力。

该模式实现团队工作水平持续提升的关键在于三点：①把团队持续改进作为团队的重点工作和管理者的主要责任，以保障这一议题被持续地关注和推动；②将团队工作评价结果作为改进方案输入，以保证符合相关方的诉求；③使用群策群力、员工参与等方法来保证改进方案被执行者充分理解、接受和执行。

该模式实现下属能力提升的关键在于两点：①将下属放入“熔炉”（颠覆以往认知的状态）中，激发其对工作的自我反思，促使其产生学习的意愿，明确提升的方向；②给予下属辅导和支持，帮助其完善对工作的基本认知（如做什么、为什么做、怎么做、这么做的优势等），直至促成其世界观和方法论的升华。

与其他模式不同的是，各个团队（包括子公司、部门）在实施该模式时有高度的自主性，对于团队之外的资源、组织、系统依赖甚少，无论你是一个部门经理、车间主任、项目经理还是班组长，都可以在自己的团队内建立这种新模式，而且不会受到外部的制约和干扰，或因缺少外部支持而力不从心。

在这种新绩效模式下，你的团队就是主场。以往谈到绩效管理的时候，我们会第一时间想到人力资源部、考核部等，传统的绩效考核通常由他们来组织开展。但在新绩效模式下，你才是主角，是灵魂，是绩效体系的规划者和主导者，而其他部门都是配角。

新绩效模式使用了现代的管理工具、方法和技术，比如群策群力技术、汇报信息表、持续改进会议等。新绩效模式本质上是管理新思想的产物，因此能和最新的管理理念、管理工具、管理方法、管理技术有较好的兼容性。

新绩效模式对企业来讲同样意义重大。企业不用再费心去构建一个覆盖所有单位、解决所有问题的整体系统，不用再要求下属各单位使用相同的策略、方法和工具，而是要求它们灵活地、因地制宜地制定适合自己的子绩效体系。

总之，非考核绩效模式可以在企业的任何一个层级、任何一个团队中实施，不同团队的绩效方案都自成一体，相互独立，不存在相互干涉和打扰。另外，它还可以通过选择适用的绩效模块、工具、方法和技术实现绩效方案的定制化和本土化。

四、商业快餐文化

商业快餐文化已成为管理者自我提升的绊脚石。

绩效管理理论和实践领域的一个奇特之处在于，很多听起来“合情合理”的观点恰恰是错误的，这些错误的观念会让人们失去判断力。

很多错误观点来源于流行的商业快餐文化。这些快餐文化本质上都是伪科学，它把平庸的经验主义观点包装成神秘莫测的“妙语箴言”或循循善诱的“管理真经”，通过把复杂的问题简单化、直观化，让受众自我感觉良好，从而提升其接受度和传播性。畅销书、大师讲座、各类培训是其常见的传播途径。

一名管理者如果没有成为专业著作和文献的读者，就会成为商业快餐文化的俘虏，并因此失去良好的判断力，而良好的判断力是卓越管理者的核心素质。

商业快餐文化的盛行和我们的浮躁密切相关。我们总是期待快速成功，期待一招解决问题，期待吃现成饭，讨厌复杂，不愿思考。商业快餐文化正是抓住了我们这样的心理，贩卖焦虑，夸大其词，不负责任地承诺，从而轻易地将我们拉入陷阱。

商业快餐文化的盛行也反映了研究与实践的隔阂。说起来，绩效是管理研究最早涉及的领域之一，从一百年前泰勒的科学管理实验开始，中间经过道格拉斯·麦格雷戈、彼得·德鲁克等一众专家学者的努力，可以说，当前关于绩效实证的研究成果已相当丰富。但问题是，这些研究成果零零散散，分散于不同时代、不同主题的著作中，而且雪上加霜的是，研究者们好像并不关心其成果的应用，企业的经理们要么找不到这些研究成果，要么看不懂，要么不会用。长此以往，这些研究成果要么被埋在旧纸堆中，要么被误用、错用。

在中国，理论界和企业界的脱离情况更加严重。很多企业家因擅长抓外部机遇而成功，这助长了企业的机会主义心态，也影响了企业的管理，使得经验主义、点子主义盛行，企业更看重短平快，看重眼前好处，忽略长期利益，厌恶复杂性和系统性。于是，一个个“管理大师”横空出世，各种“绝招”层出不穷，而那些绩效管理方面的真知灼见反而被束之高阁，无人问津。

五、绩效管理咨询

建立能良好运转的绩效模式是一件复杂和专业的事情，仅凭团队自己的经验很难成功，完全照搬他人的做法也行不通。管理者认识到这一点时，往往会聘请管理咨询机构来协助，因为“专业的事情要由专业的人来干”。

然而，管理咨询机构也并非一片净土，部分管理咨询机构成为商业快餐文化的传播者，还有部分管理咨询机构成为错误绩效模式的代言者、推广者和受益者。从长期来看，这些咨询机构损害了咨询行业的根基。

我要对那些坚持客户价值、坚持真理、不向商业快餐文化低头的咨询机构表示敬意，因为，我知道坚持正确做法的代价有多大，他们需要付出大量的时间和精力用于研究、开发方案和客户教育，还要时刻面对客户的质疑：“其他咨询公司告诉我这很好解决，你为什么弄得那么复杂？”

好的绩效方案往往需要投入巨大的精力来获得客户的理解和支持。未来的绩效咨询机构需要经历从“内容专家”到“过程专家”的转变。所谓“内容专家”，就是能给出正确方案的人；所谓“过程专家”，就是能引导客户生成正确方案的人。在绩效咨询中，咨询机构仅仅给出方案是远远不够的，还要让方案能被大家理解和认同。生成一个好方案不容易，能让员工真心地接受更难，这是一个挑战。

以往我们把绩效咨询作为人力资源管理咨询的一部分，但我认为，绩效咨询是超脱人力资源的独立的咨询业务，将会成为管理咨询业的核心，为客户创造巨大的管理效益。

六、新希望

2012年的风潮给绩效管理带来了新的希望。经理们认知的转变是绩效模式变革的关键，他们开始重新审视绩效管理存在的问题，不再自欺欺人，不再轻易相信那些夸夸其谈的大师。质疑过后，是反思；反思之后，是改变；改变之后，是新生。

人力资源部门也会获得新生。以往绩效考核做得不好的时候，他们会成为背锅侠。而以后，各级管理者将认识到，绩效管理首先是自己的责任，人力资源部门只是辅助而已。人力资源部门甩掉黑锅，轻装上阵，从实施者摇身一变成为绩效变革的推动者和引领者，其作用不可同日而语。

作为绩效咨询师，我多年来一直帮助客户提升绩效管理水平，并从中收获了意义、充实和幸福。我深深地知道，一套不靠谱的绩效方案会给员工们带来多大的伤害，会给经理们带来多大的困扰。怎样能更好地帮助管理者？我不断思考这个问题，并开始写书，希望本书能解答你们心中的困惑，也希望你们能在书中看到我的诚意和期待。